查看详情>> 一、引言： 管理的最难之处在何处？ 研发管理注意要点 二、项目管理知识体系介绍三产品研发外包立项评估 外包目的和动机 外包可行性调研 外包形式评估和选择 外包可行性评审 三、外包供应商认证 认证核心要点 外包商供应流程 四、项目计划制定 计划制定的原则 计划制定的要素 WBS的作用 WBS分解 活动工作量估算 分层计划制定和修正 监控点的设置 项目制定需要考虑的要点 五、资源的保证和成本的核算和控制 资源保证 成本核算及成本基线 如何避免数字游戏 成本基线-成本偏差的控制 六、质量管理 质量计划 阶段决策评审 评审会议的组织和分层种类 流程控制 QA素质模型  QA主要工作  QA管理考核评价机制 研发外包队QA的要求 七、风险管理 风险识别 风险评估 风险应对 风险管理表 风险管理计划 研发外包的关键风险(进度、质量、成本、功能) 八、结构化沟通 设定沟通的阶段沟通目标 例会体系 报告体系 正式、非正式项目氛围建设 九、控制过程 项目章程 问题管理 偏差控制 十、外包的组织管理及人员管理 外包的组织管理 外包的人员管理 十一、例外变理性：流程管理 十二、持续改进及审计

查看详情>> 一、产品开发管理的系统性思维 1.技术、样品、产品、商品的区别 2.为什么要把产品开发与技术开发相分离 3.产品成功的标准是什么？ 4.如何理解产品的市场成功和财务成功？ 5.如何理解市场驱动产品开发？ 二、IPD集成产品开发的总体框架 1.核心项目小组团队 2.结构化的产品开发流程 3.阶段决策评审 4.产品战略 5.技术开发和产品开发的分离 6.管道管理 三、IPD集成产品开发流程 1.为什么产品开发流程需要结构化？ 2.产品开发流程如何结构化？（层次、架构示意、详细流程示例、阶段划分等内容） 3.产品开发流程结构化过程中常见问题分析 4.案例分享 四、华为研发组织变革 1.华为研发组织模式的发展与变革 2.弱矩阵与强矩阵式项目研发组织模式、 3.华为研发项目管理 4.华为研发人员培养 五、华为研发流程与供应商管理

查看详情>> 一、引言： 老板决定企业的高度、经理人决定企业的实力 管理的最难之处在何处？ 华为走向海外 八路军首次扩兵后的三大困难 政令不出中南海 说明本次培训的出发点和重点   二、项目管理知识体系介绍 1、概念介绍 什么是项目？ PMI和PMBOK PMBOK要点 2、项目过程（5组） 项目管理过程之间的关系 计划过程 实施过程 控制过程 项目管理过程组的交叠 3、项目管理知识领域（9个） 项目管理知识领域  项目管理三角形   三、项目目标的明确 明确目标： 明确目标的重要性 明确的目标需要与规划一致，并具有可行性 市场需求管理流程和规划 需要解决的问题： 1、保证需求的真实性、市场可接受性 2、了解可能存在的风险和问题 3、把握项目的可实现性   四、项目计划制定 计划制定的原则 计划制定的要素 WBS的作用 WBS分解 活动工作量估算 分层计划制定和修正 监控点的设置 项目制定需要考虑的要点   五、资源的保证和成本的核算和控制 资源保证 成本核算及成本基线 如何避免数字游戏 成本基线-成本偏差的控制   六、质量管理 质量计划 阶段决策评审 评审会议的组织和分层种类 流程控制 QA素质模型 QA主要工作 QA管理考核评价机制   七、风险管理 风险识别 风险评估 风险应对 风险管理表 风险管理计划   八、控制过程 问题管理 项目例会 偏差控制   九、例外变理性：流程管理   十、知识库及持续改进 站在别人肩膀上（向专家和有经验人学习、华为的管理改进和咨询）

查看详情>> Part  I:  项目管理知识体系介绍 一、概念介绍 什么是项目？ 项目和操作的区别 项目和项目群 项目的特征 什么是PMI？ 什么是PMBOK PMBOK要点 二、项目过程（5组） 项目管理过程之间的关系 计划过程 实施过程 控制过程 项目管理过程组的交叠 三、项目管理知识领域（9个） 项目管理知识领域 项目管理三角形 研发项目管理全过程主要活动 集成产品开发流程的概念 产品开发中的主要项目管理活动 项目管理中的重大挑战 影响项目成功的因素 项目失败的主要因素 Part II: 研发项目管理方法 一、启动过程 启动过程主要任务 项目调研 市场可行性分析 需求分析 项目范围细化 项目目标制定 确定要遵守的规范、工作和审查流程 组建项目组 项目经理的角色及义务 PDT小组成员的角色及义务 外围小组成员的角色及义务 职能部门经理的角色及义务 项目组建的时间点 二、计划过程 版本规划 版本的管理 计划制定流程 计划制定的原则 计划制定的要素 范围分解 WBS的作用 WBS分解的标准 WBS分解方法 分解的最终输出对比 活动清单Activity List 活动排序 活动工作量估算 对高度不确定性任务工作量估算 工期压缩 进度计划制定 PERT图(带日期信息) 甘特图Ganttcharts （横道图） 里程碑图Milestonecharts 项目计划分层 分层计划制定和修正 计划制定时间点 一级计划制定和修正 二级计划制定和修正 三级计划制定和修正 完整计划关键内容 三、控制过程 项目控制的难点 项目控制的基本方法 计划监控点的设置 工作日志 阶段决策评审 项目报告体系 项目会议体系 预警系统 正规控制及非正规控制 计划测评 进展审查 进展衡量 配置管理 总体变更管理 变更控制系统 计划更改与状态转移 四、收尾过程-项目管理改进 五、项目成本管理 资源投入对项目进度影响 资源计划 成本估算 收益/成本分析 盈亏平衡分析与敏感性分析 项目的取舍 产品撤项流程 成本预算 成本基线CostBaseline 成本核算 成本控制 在设计中构建成本 降低开发成本的基本方法 六、项目人力资源管理 人员需求估算步骤 人员管理计划 人力资源分配 人力资源表 人员获取 七、项目质量管理 质量管理关联图 质量政策 质量计划 质量控制 质量审查 文档管理 流程 评审 DCP\TR基本活动 产品测试 可靠性管理 可维修性 在设计中构建质量 质量审计 八、项目沟通管理及团队建设 明确项目沟通需求 沟通技能-会议 沟通管理--报告 沟通管理--人员沟通 沟通技能-倾听 项目冲突 沟通技能-冲突解决 沟通管理计划 有效团队建设的主要障碍 有效团队开发的工具 团队建设 绩效管理 考核 双重晋升体系 以团队方式工作 九、项目风险管理 风险识别 风险来源分类 风险征兆 风险量化 风险可比损失 制定风险应对措施 风险管理计划 十、项目采购管理 研发物料需求的要求与特点 解决研发物料需求的途径 制造或采购分析 采购计划编制 产生呆死料的解决办法 研发紧急物料需求的解决办法 十一、产品开发流程 产品开发流程 结构化特点 产品开发阶段划分 产品开发总流程概览 产品开发流程流 产品开发流程与项目管理 项目管理过程在开发流程中的映射 产品开发流程IT化应用 流程与效率的矛盾 Part III: 研发项目管理其它关键意识 PDCA循环 5W2H 时间管理与重点管理 市场意识 市场调查和预测 出差管理 技术资料的编写 知识产权意识 保密意识 与供应商接触应注意的保密问题 研发全流程意识 总结：研发项目管理实施要点 进度控制要点 质量控制要点 风险控制要点 团队建设要点 流程管理和项目管理的关系 项目管理的关键点 项目管理的实施精要

查看详情>> 一、产品规划之难 NOKIA、Nortel、Motorola 华为、BAT、小米 危机即转机   二、产品战略框架及愿景 产品战略框架 IPD体系框架 核心战略愿景 产品规划与公司战略、市场、技术的关系 难点：如何实现其中的有机衔接   三、市场需求管理 （一）市场需求管理流程框架 1、市场需求概念 3、市场需求管理流程与规划、新产品开发的关系 2、市场需求管理流程与企业战略的关系 （二）MM流程介绍 1、市场需求采集 2、市场需求分析 3、产品规划 4、市场需求实现与验证 四、市场需求采集 1、采集方法 用户大会/用户访谈 专家顾问团 产品试用 售后反馈 微信互动 2、采集注意要点 3、需求采集模版 4、需求的评审标准   五、市场机会分析 1、理解市场 市场关键要素 行业发展背景分析 宏观环境分析 客户分析方法（7Os/6W1H） 竞争分析方法(5项驱动分析、SWOT分析) 微观环境分析 竞争对手差距分析 竞争产品分析 11P综合评分（需求重要性量化） KJ亲和图法（分类分析） AHP层次分析法（需求重要性量化） 2、市场细分 市场细分的意义 市场细分的依据 有效市场细分的评判 3、投资组合分析 增长份额矩阵（BCG矩阵） 通用电器矩阵（GE矩阵） 4、市场定位   六、产品规划 （一）产品平台战略 产品平台的概念 产品平台在产品树中的位置 产品平台的重要性 产品平台战略类型 三种平台的关系 产品平台规划 技术平台规划 产品平台在产品树中的位置   （二）产品规划步骤 业务计划于三大规划的关系 市场业务策略及计划 优化业务计划 产品线项目组合及管道管理：压强原则 产品线路标规划(平台、技术、产品) 产品规划研讨会 产品规划决策评审 技术竞争力/可行性 市场竞争力 财务支撑 人力资源支撑：人力资源规划   七、流程化、监控和审计 流程化的重要性 市场需求管理和产品规划流程执行的难点 规划效果追溯 QA监控 流程审计   八、规划的组织支撑和人员培养 1、规划部门在研发体系的位置 2、规划人员的素质模型 市场敏感性 创新意识及管理 周边经验：修炼专业技能，把握其中的痛点、与专业人员讨论，挑战其中的问题 跨界思维 3、培养路径 4、权责利平衡 5、规划专家的轮换 6、规划专家池 7、任职资格和持之以恒   九、规划人员绩效评估 1、规划人员成功的标准：市场成功（销量、利润、产品线生命周期） 2、规划人员KPI

查看详情>> 一、产品经理的重要性 1、产品经理在企业中的地位 2、业界的痛：产品经理稀缺，尤其是优秀产品经理的稀缺 演练一： 1、团队组建 2、产品概念形成   二、从技术人员到产品经理 1、产品经理的角色定位 2、产品经理意识的转变和适应 工程商人（商业思维、战略思维、互联网思维） 产品经理的检验标准：对产品的成功负责、战功论 避免简单地成为超级技术牛人 流程意识 团队意识：PDT内阁 时间管理 3、产品经理的工作重点 产品竞争卖点决策：功能、成本、外观、情感营销 开发决策：、方案决策、计划决策、进度协调和决策、变更决策 财务评估：投入产出判断、全生命周期成本方案控制、产品的终止 PDT内阁管理：团队管理、压力责任传递、考核激励 4、产品经理的技能要求 需求收集和需求管理 产品规划及方案营销 创新意识及管理 变更管理 成本管理 产品财经把控 质量管理/PQA 团队管理   三、集成产品开发IPD 1、IPD的指导思想和框架 2、IPD集成产品开发流程介绍 概念阶段要点 计划阶段要点 开发阶段要点 验证阶段要点 发布阶段要点 生命周期管理阶段要点 演练二：概念/计划决策评审 3、IPD模式的关键团队 4、产品开发团队（PDT） 5、决策评审DCP 6、技术评审TR 7、技术评审-内部评审 8、快消品市场中的IPD 如何快速适应用户需求 流程裁剪 平台思维、特性预留 PQA的职责及重要性 9、产品经理对IPD的意识转变： 市场成功是检验产品经理的唯一标准（市场、财务） 从“被约束”到“产品经理工具” PDT内阁意识 充分利用PQA 推动IPD的完善 演练三：可获得性评审   四、产品经理的技能要求 1、产品规划及方案营销能力 2、需求管理 3、创新意识及管理 4、成本管理 5、财务基础知识与项目预算决算 6、质量管理/PQA 7、变更管理 8、团队管理   五、IPD模式研发组织形式 1、IPD是一种成功的研发管理模式 2、产品经理与其它部门领导的角色分工 3、强化资源线建设 4、产品经理的内阁团队组织   六、产品经理的内阁团队培养 演练四：产品经理素质模型、培养路径研讨 1、产品经理的素质模型 周边经验：修炼专业技能，把握其中的痛点、与专业人员讨论，挑战其中的问题 跨界思维 2、培养路径 3、权责利平衡 4、产品经理的轮换 5、产品经理池 6、PDT内阁成员培养 7、任职资格和持之以恒 8、过渡阶段的权责利平衡 9、能力不足的弥补 借助团队 借助流程 评审   七、PDT内阁成员绩效考核 1、产品经理成功的标准：市场成功（销量、利润、产品线生命周期） 2、PDT内阁成员的管理及考核KPI

查看详情>> 一、研发团队管理的挑战 研发团队管理的难点 研发人员的特点和素质模型 二、培养技术人才 培育人才的基本方法（自学、培训、OJT、辅导、授权锻炼、任职资格) 辅导方法 授权的原则与方法 研发任职资格 研发技术人员针对性管理 三、专家团队培养 专家缺乏症 专家的分层 专家的管理和激励 专家使用 专家的发展路径 四、授权与培养部属 责任病毒定律 授权的条件与原则 培养与教练部属 人才的素质冰山模型 提升人才能力的方法 教练方法的关键 五、资源部门建设 资源部门的职责定位 资源部门对产品开发的支持 资源部门在预研体系中的角色 六、知识库建设 知识库建设的难点 知识库建设计划管理 知识库的质量评估 知识库建设的激励 知识库的更新 七、非物质激励 愿景的激励 目标与工作激励方法 成就感激励方法 成长与学习的激励方法 团队氛围的激励、 八、绩效评估 绩效考核指标KPI体系 任职资格 PBC及绩效面谈 激励体系建设 研发氛围建设 九、高效执行力 执行力的本质 个人执行力 组织执行力 流程执行力 执行力文化建设 十、培养体系建设 资源池建设(产品经理、规划专家、技术专家、PQA的培养) 培训管理 项目管理培训 产品经理培训 市场需求管理和产品规划 IPD意识和流程培训 研发体系管理培训 十一、研发经理的修炼 从技术人员到研发经理 领导自我 把握自己的领导力风格 把握自己的DISC性格 把握自己的核心价值观 研发经理修炼 挑战自我 坚持的重要性

查看详情>> 一、研发成本管理战略及组织文化 1、缺乏研发成本战略的典型表现 2、研发成本管理战略 3、成本管理文化培养 二、研发成本管理方法 1、目标成本法 2、价值分析VA/VE 3、质量成本管理 4、设计成本控制 5、实施成本控制 6、全生命周期成本管理 7、全流程成本管理 8、决策成本管理 9、归一化成本管理 10、客户细分低成本方案 11、软件成本管理 12、配套件降成本 13、避免独家供应商 14、降低维护成本 15、对外合作/外包 16、创新成本管理 17、风险成本管理 18、案例库建设和使用 19、专家库建设和使用 20、成本管理QC圈 三、研发成本管理流程 新产品成本优化管理流程 1、概念/计划阶段 2、开发验证阶段 3、发布阶段 4、生命周期管理阶段 成熟产品成本优化管理流程 1、概念/计划阶段 2、优化测试验证阶段 3、发布阶段 四、组织、制度、人力资源建设 1、组织 2、制度 3、基础数据积累和完善 4、人力资源建设