查看详情>> 只有你团队的成员成功了，你才能算是成功的领导者。本文介绍一些基本领导技巧，以助你团队达到巅峰状态。这些技巧是针对那些IT行业管理知识型员工和项目经理的领导者。如果你是其他行业的领导者，虽然大多数技巧可以适用，但不能完全照搬。 1注重结果和效率，不是出勤时间 当你管理知识型员工时，你不应该用硬性的打卡上班/下班时间，除非有涉及到客户服务的时间覆盖问题（比如，必须在呼叫时间内提供足够的服务）。相反，你应设立明确目标，让员工每周用40小时完成工作。要求他们准时参加重要的会议并且在团队共同工作时间内随叫随到。 如果有必要，为他们提供可以远程工作的工具。然后，让他们自己管理自己的时间。这样做的结果就是告诉你的员工：你信任他们。如果你不能信任为你工作的人，那就是另外一件事了。严加管理直到你信任他们为止；或者告诉他们寻找其他的机会。 2让团队成员施己之长 确保团队成员都在各自擅长的岗位。如果你接管了一个已经初具规模的团队，这点尤为重要。评估所有团队成员，并改组团队，以求更好的成功机会。不要仅仅因为某个人在某个岗位上已经工作了很长时间，就不去改变他的职能。只要你认为他能够在其他的职位上做出更多的贡献，就应该认真考虑进行调整。员工可能不愿意这样的变动，所以你还需要花较多的努力说服他们，这样的变动是为了达成他们个人和公司同时实现最佳利益。 有些团队成员可能并不了解他们的强项在哪。你可以引导他们《发现强项铸就成功》。 3让成员投身于其热衷的项目 让成员处于正确岗位的另外一种方法是，找到成员的真正爱好所在，并看他们是否能把其热情投入到岗位中。这有时候会把某些成员调到其经验不多的岗位。如果根据他们以前的工作表现，你确信他们能胜任岗位，那样做是非常值得的，因为他们的热情将是学习和成长的强烈渴望。一旦他们全力以赴，其热情将是创新和成长的强大动力。 4让最佳时机使用最佳人选 当你有很好机会推动公司发展时，你要退一步思考，谁是领头羊的最佳人选。除了寻找/挑选有能力胜任岗位的人选或对岗位有热情的人选之外，你还需要关注那些有成功记录的人选。有时候良机只有一次，他们或许会错失。所以，即便要把某些成员调离某些重要岗位，你都应该在最佳时机使用最佳人选。 5平衡挑战性目标和现实目标 通过设定积极目标和督促员工定期汇报工作进度，来建立绩效文化。但是，目标不能太高，否则员工很快就跟不上，并且认为自己永远无法达成目标。这就意味着你必须定期重新评估目标的可实行性（至少一个季度一次），从而决定他们是否需要减少或者增加工作任务。 6信任你的员工，并且让他们切实了解到 知识型员工岗位的典型特色是：提供创造性的解决方案和决策。他们需要保持敏锐的思维以实现最佳绩效。管理层的责任就是营造一种培养和鼓励那种创造力的氛围。你能做的最好的事情之一就是，让员工知道你信任他们，知道你相信他们有能力做好工作、解决问题和如期完成工作。如果你不信任他们，你要么好好管理，要么开除掉。 7避免责备团队成员 任何一个企业（或组织）都会有跌倒的时候，都会有不尽人意的事。失败之后，做一次分析（即便是非正式），发现哪里出错了，从中汲取教训。如果是个人造成的严重错误，则私下处理他们。如有必要，让他们知道下次再遇到类似事件，你希望他们该怎么处理。不要在公开场合批评他们，无论是直接或者是间接地，比如在开会或者群发邮件。如果你那样做了，你将面临如下危险：因害怕犯错和避免问题（或者逃避创新），成员不会花充足的时间去做那些创造性的工作。 8正确终结项目来培养创新 培养创新的另一个重要的组成部分是要了解如何有效且得体地终止项目。有时候，失败会暴露某些员工的弱点，但也有时候，即便有优秀的员工参与项目，也会失败。搞清楚这两种情况之间的区别，是优秀经理的能力之一。如果一位优秀员工负责一个糟糕的项目，项目失败并不能说明管理项目的人能力差，因为那个项目根本无法实现。 所以，你不要过分紧张，要把这个项目当作学习机会，给项目管理人重新分派任务。否则，你会让你的员工过度规避风险，他们也就不再愿意投入到下一个大项目中，或者不再愿意在管理项目时有大胆举措。这种氛围会很快扼杀进步。 9不要给出所有的答案-培养你的员工独立思考 你是管理者，你是领导。但这并不说你必须要包揽所有的好想法。如果没有先征求你的意见，你的员工犹豫不决无法做决定，那说明你没有合理地赋予他们权力。 如果你的员工不能自己做决定，那你应当改变策略。当他们就某一问题给你相关信息，并询问该怎么做，你应该反问他们，“你们是怎么想的？”一开始，他们也许会很惊讶，但经过多次之后，他们自己会先思考，充分讨论并提出建议，然后再来找你。 10让员工知道“为什么”，从而达成共识 作为管理者，你最主要的职责之一是跟员工沟通新的进展和策略转换。而你做的最糟糕的事情是，你的员工已经有成形的想法做某事，结果你提出一个全新的方式，这会严重影响他们的日常工作。 当你突然告诉他们新方式时，他们会自然地抵触和怀疑。无论何时，只要有可能，事先告诉他们有变化，让他们知道相关原因，他们会很高兴。如果他们不同意你说明的原因，他们可以表达自己的不同见解。他们甚至可以在最终方案敲定之前提出警告和问题。 当你还在制订计划或更改策略时，还有一个更好的方法，就是让团队成员集思广益献计献策，然后你就可以汇聚他们的点子和反馈。有时候，你也许不得不在团队中搞突然袭击，但你必须尽量别这样做。即便不得不那样做了，你也有找时间告诉他们决策背后的原因。

查看详情>> 找到正确的培训模式仍然是一个挑战，从决定培训人选，到培训方式，再到结果评估都是如此。——戴安娜•博尔希•奥布莱恩 “你要加薯条吗？”当把培训比作快餐时，CHG医疗保健服务公司的高级副总裁凯文•里克莱弗斯（Kevin Ricklefs）就会这么想。但他和其他专家透露，找到正确的培训模式需要正确的开端，这意味着要将培训和公司的目标结合起来，并考量有助于实现目标的行为。 比如，他提到一个团队负责人曾希望进行团队建设培训，以期促进信任和提高效率的事例。针对这一问题，里克莱弗斯并没有选择提供相应的培训，而是分析了团队是如何有效运行的，以及是如何功能失调的，然后转而为其提供了领导力培训。结果证明，这一团队之所以表现不佳，正是因为领导者对预期结果没有明确的方向。接受了领导力培训之后，在达成公司目标的道路上，该团队展现出了更多的沟通和参与，最重要的是，还有更高的效率。 里克莱弗斯抱怨说：“这很艰难，因为人们总将培训师当作订餐员。”他和培训主管韦恩•戴维斯（Wayne Davis）一起负责了CHG公司1600名员工的培训工作，以及每年大约5000名医疗工作者的培训工作。 选择正确的培训模式是当今一个白热的挑战，无论是培训人员的选择，从行政人员到销售人员，再到IT员工，还是培训方式的选择，从面对面到不断发展的网络工具，都充满了挑战。例如，在农夫保险公司，首席学习官安妮特•汤普森（Annette Thompson）说，她的公司采用的培训方式就发生了巨大的改变，2002年时，90%的培训是面对面进行的，而现在则是由45%的面对面培训、20%的绩效支持和27%的指导和强化构成。 但是无论采用何种培训模式，都是以企业的业务需求为出发点的。 网络工具 在捷飞络国际公司，业务目标是帮助全国超过2000家门店安全运作并收获利润，其培训挑战在于每年要培训20000到40000名员工，而他们大多数仅接受过初级培训。 “面对面进行培训几乎是不可能的，”这家壳牌控股企业的学习和发展经理肯•巴伯（Ken Barber）如是说道。因此，捷飞络采用了一种综合了在线学习模式，并由测试、书面培训指导和管理监督支持的学习解决方案，可供员工随时登录使用，为这些大多数仅接受过初级培训的员工提供了持续易得的培训。 在科威国际不动产公司，业务目标是帮助经纪人、经理人以及企业所有者利用最新的技术，并指导他们提供优质的客户服务。但是，该公司面临的挑战在于，如何将培训提供给销售人员，他们四处奔走但却非常需要移动的、按需的、自主的、交互式的培训，并让他们可以随时随地利用宝贵的时间来接受培训。 因此，科威国际创造性地转向社交媒体寻求解决方案。科威不动产大学（Coldwell Banker University）会提供播客和视频，通常是一些快速片段，时长一到六分钟不等，可以在智能手机和平板上收看，除此之外，科威还有一个独立的社交媒体门户网站，名叫“蓝景”（Blue View），用户可以上传自己的资料，连接经纪人创建的最佳实践。科威国际不动产公司学习副总裁大卫•伯恩鲍姆（David Birnbaum）解释说：“这培育了一种学习文化。”通过使用这一门户网站，经纪人还可以与其他经纪人保持联系，共同合作。  科威国际不动产公司学习部门高级主管大卫•鲁宾斯坦（David Rubenstein）补充说：“它是可以提供绩效支持的，员工可以在需要的时候得到帮助。” 培训调整 对于一个培训确实与企业目标相吻合的公司来说，进行180度的培训模式调整并没有什么必要。巴伯说，调整培训模式要求企业寻找更有创意、更节约成本的方式来实现培训目标。比如，他的公司最近就针对经理人培训开发了一项交互式的网络游戏。 巴伯的员工大多是年轻的男性，他们非常喜爱这个游戏的场景设置，视觉效果丰富，看上去就像一间真正的捷飞络店铺，这个游戏还给玩家模拟了经理日常会遇到的各种难题。这一网络游戏提供了一个安全的环境，游戏里面的失误不会对任何人或商店的利润造成损害，员工也乐意多次玩这个游戏，不断提高他们的技能。巴伯采用的另一种调整培训的方式是，在得到所有资料的全文翻译和更新之前，只为员工提供西班牙语的书面培训材料。 威瑞森公司负责员工发展的高级副总裁卢•特德里克（Lou Tedrick）说，在威瑞森，培训的调整促进了培训过程的发展。通过Adobe Connect这一平台来实施虚拟的讲师引导式培训（vILT），威瑞森从传统的为期两天的面对面培训转变为五个时长两小时的交互式vILT课程。这使得接受培训的人员每周都可以学习一个技能，回到工作岗位后可以立刻应用该技能，并且能在下一周检验自己的学习情况，汇报工作，收获反馈和建议，或者在学习下一项新技能之前来一次虚拟的庆祝欢呼。 培训师和学员都安有网络摄像头和支持互动的软件，就像亲自去到培训现场一样。培训师甚至还可以“空降”到会议室里，参与学员的讨论，学员也可以互相交流。 特德里克说：“这不是一个网络研讨会。”实际上，学员反映，在这种高度互动的形式下，他们不会走神，能更好地参与讨论。特德里克还说，除了节约成本、节省时间、避免出行以外，这种新的模式还提供了一个更好、更冒险的学习环境，而且员工的学习效率一点都没有降低。诚然，威瑞森确实面临着一些额外的需求，比如为所有学员安装摄像头，为讲师提供特别培训，以及安排一个制作人来监督和创建这个无缝虚拟的学习环境。 加强审查 培训模式的审查通常包括三层内容：收集即时的反馈或评估，定期回顾培训及其结果，每隔几年进行一次深入的审查，有时还需要外界第三方在场，从而确保分析合理可靠。 在美国基础设施公司，职业发展和培训主管杰米•利奇（Jamie Leitch）知道，能够拥有一群热衷于检查和评估的工程师作为自己的员工，她已经很幸运了。作为一家专营桥梁、道路和其他基础设施的公司，它使用日常仪表板、模板和其他系统来进行每日的评估和再校准，这使得审查简单容易且持续可靠，从而确保培训能满足公司严格的安全要求，而且能步入正轨，实现公司短期和长远的目标。 除了这些审查之外，利奇说深入钻研信息也是很重要的。比如，美国基础设施公司发现，在参加完旨在帮助学员发现自己优势并规划未来的第一轮领袖发展项目之后，12%的学员最后离开了公司。利奇发现，这并不是因为发展项目不可行，而是学员通过培训发现自己选择了错误的领域，并不见得就意味着他们选择了错误的公司。 于是，该公司决定调整项目内容，让学员尽早规划自己的职业目标，并为那些希望在职业生涯中做出利奇称作是“正确转变”的员工提供更多的支持。比如，一个员工发现，相较于实地考察，她更愿意做营销工作，如果能调整她的工作的话，那么公司就留下了一名有用武之地的人才，而不是留下一名满腹牢骚的员工或干脆失去这名员工。 正如利奇指出的那样：“这一评估过程是为了确保我们能够实现目标，而且可以在无法达成目标的时候用于再校准。如果我们只是为了培训而培训，那纯粹是浪费时间。”

查看详情>> 激励体系四原则 好的价值体系的实现离不开好的员工激励体系。如何提高员工的工作效率一直是管理者们所关注的问题。根据国外一项管理研究报告显示：员工实际的工作效率只有他们能达到水平的40%至50%。提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和良好的激励政策之外，管理方法也很重要，比如：选择合适的人进行工作决策；充分发挥办公设备的作用；工作成果共享；让员工了解工作的全部；鼓励工作成果而不是工作过程；给员工思考的时间等等，提高员工的参与度，鼓励员工用大脑工作而不仅仅是四肢工作。 对于员工的激励问题，每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。如果在制定和实施激励政策时能够注意一些必要原则，则有助于提高激励的效果。 原则之一：激励要因人而异 由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。 原则之二：奖惩适度 奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。 原则之三：激励的公平性 公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。 原则之四：奖励正确的事情 如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时却被管理者所忽略。管理学家经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为，并根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为： （1）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动； （2）奖励承担风险而不是回避风险的行为； （3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为； （4）奖励果断的行动而不是光说不练的行为； （5）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干； （6）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化； （7）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者； （8）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作； （9）奖励忠诚者而不是跳槽者； （10）奖励团结合作而不是互相对抗。  激励员工四途径 据马斯诺的人的需求层次分析，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也应该是多种多样的。物质激励只是其中的一种途径，而更高层次上的需求如尊重需求、自我实现需求等，在人的激励中尤其是对知识分子的激励中尤为重要。在实际工作中，我们可以根据激励的性质不同，把激励大致分为四类，成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 成就激励 随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据具体情况的不同，可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。 （1）组织激励。在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。 （2）榜样激励。促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。近朱者赤，近墨者黑。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。 （3）荣誉激励。为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。 （4）绩效激励。让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。 （5）目标激励。为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战――这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。同时，这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励，效果会更好。 （6）理想激励。管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。 能力激励 每个人都有发展自己能力的需求，而培训激励和工作内容激励可以满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。用工作本身来激励员工是最有意义的一种激励方式。如果能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。 管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大提高。 环境激励 一个公司良好的规章制度可以对员工产生激励。这些政策可以保证公平性，而“公平”则是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。公司的客观环境，如办公室环境、办公设备、环境卫生等，也都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会不由自主地向“高档次”发展。 物质激励 物质激励的内容包括工资奖金和种种公共福利，它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。

查看详情>> 今天，我们随时随地都可以通过手机微信收到各类新鲜干货的知识，知识爆炸远远比当年的原子弹爆炸要厉害得多。区别在于，后者给我们带来灾难和恐惧，前者给我们带来福音与享受。 特别是热爱学习的老板受益最多。过去，惟有交钱去听培训课，才有可能获取前沿的信息与知识，今天坐在家里就可以做得到，只要你能准确地加入几个微信圈，或者有一些热心的微信“转友”，一切都轻松搞定。 问题是，面对如此多的知识信息，怎样才能做到节省时间、各取所需，不为纷繁骚扰呢？这就需要我们仔细分析今天知识爆炸的特点，把握住相关规律，才可以轻松应对。 一、 广告型轰炸：有知识点 广告有两类，一类是来自MBA、经理人社团的，一类是来自培训机构、销售公司的。前者一般都有丰富的知识，后者相对比较少。 前者，目的在于广告，但会披上知识的外衣，以诱导式吸引你关注，至少表明自己还活着。这就类似于茅台酒的广告，只是告诉你酒厂依然存在，同时会带给你真的酒。假设你需要某些知识，恰恰是某个机构长期在提供的，你就可以细心地淘到。 后者，目的在广告，内容也全部是广告，没有太多的知识，或者说因为自创体系的知识较少，没法拿出来跟你分享，或者说一分享就完了。你不要试图在这些广告里去淘什么知识。 建议：保留好的圈子，取消不好的圈子，别浪费时间和空间，不利于你查阅。 二、 炒作型轰炸：无知识点 炒作大多是个人和公司水军干的事情，跟广告类似，差别就在于其时间段非常精准，过了时就没有了。广告都知道适当披上知识的外衣，让你从爱上外衣开始爱上其内容，甚至产生对她的依赖，炒作则完全没有这样的艺术和意识。 建议：直接删除。 三、 转载型轰炸：有知识点 转载通常是已经阅读过的人觉得相关知识点确实不错，至少在她看来是很优秀的，就迫不及待地要分享给她的朋友圈，一般来说，转载内容都是精华中的精华。比如我的圈内yoyo.yang和小鱼，她们就帮助我丰富了很多培训知识，都是新鲜干货。 不过，你也要仔细去淘。转载的人会有自己的兴趣爱好，转载会依赖自己的阅读与心情。像yoyo.yang和小鱼的转载，80%以上我是必看的，而且一定会第一时间把精华吸收出来。但也有很多转载者会让你感觉不爽，原因就是他的转载似乎已经把自己变成了作者，比如某个老板的言论确实很有价值，但在他转载的时候，就觉得身份不符合，他自己还在住窑洞，却在冒充老板教训着我们，有些厌恶。厌恶归厌恶，知识还是不能拒绝。 更可怕的是，有不少的转载者会出现张冠李戴、以讹传讹、添油加醋的情形。他们会把一段话一会儿套在这个大师的头上，一会儿又套在另一位大师的头上，甚至把某些内容变更了，你会觉得很恶心，甚至完全失去信任。这样的知识往往属于鸡血型激素，不取也罢。 建议：保留某些人，去掉某些人。 四、 肉弹型轰炸：无知识点 这类内容往往以真假娱乐消息为主，没有真伪之分，没有来源可溯，完全是不靠谱的八卦。 如果你是为了获取知识，那就直接删除相关的人，而不仅仅是删除其发的内容；如果你有的是时间，希望能从娱乐中获取更多的娱乐，倒是值得。 五、 攀比型轰炸：有知识点 攀比型的产生就是虚荣心在作怪。越来越的人加入微信圈后，看到别人都像神仙圣人一样那么有智慧、有见地，“我”为什么就不行呢？于是，开始对自己逼迫性思考，慢慢地也琢磨出一些道道来，急于分享给圈内的朋友，以显示“我还活着”、“我也有智慧”。 往往是这样一些不服输的朋友，越能带来你意想不到的惊喜。他们的东西尽管显得粗糙，加工的还不够精细，但你明显感觉有价值，只要你自己再打磨一下，就变成了闪闪发光的钻石。对这类人，别嘲笑，多鼓励，多分享，多吸收，能一起进步，共同成长。有的时候，不是大师，但语出惊人胜过大师。 建议：珍惜，互通有无。 六、 呻吟型轰炸：无知识点 类似于攀比型，属于不甘寂寞的一类。但是，他们的东西总是无病呻吟，既不是广告，也不是显摆，还不是知识点，就是活着没有事干而又总想干点事，那就在朋友圈里发点东西吧。比如现在开车到了哪里，今天又见到了谁、吃了什么东西、遇见什么新奇，等等，有他不多，无他不少，纯粹在挤占空间的，你就直接删除或者拉入黑名单好了。当然，除非TA就是你的最爱或者亲朋，那就网开一面。 七、 关爱型轰炸：有知识点 这个世界总有一拨特别富有爱心的人，比如贤福开车看到哪里出事了拍下来分享，比如福生看到拐卖小孩想出一个指纹扫描与DNA鉴定，比如张文看到不平的社会现实就拿出来寻求社会大众帮助。这里面是有知识点的，关键是你取自己所需，用于自己的生活、工作思辨，或者也可以再次分享给自己的朋友圈内更多的人。 总而言之，知识无处不在，就看你是否需要。我自从认识了微信，就一直在使用微信，但我属于吸取型，不属于奉献型，也就无所谓定位到上述七种当中的某一种了。换言之，偶尔在微信里露面的不能定论，经常在里面搅水的，一定会被别人定性。你可以有很多朋友，可以天天被知识轰炸，但你不能不明白谁的什么知识对你最有用。还有一个好办法，就像管理时间一样管理你的朋友圈子，那就是重新对你的朋友分类，包括圈子朋友，哪些是天天必看的，哪些是偶尔看的，就能省时省力效率高了。

查看详情>> 诸位，我说“心态决定一切肯定是错误的，但心态不好肯定是完蛋的”，你同意吗？  无论是古往今来还是古今中外，心态这个词对于活着的每一个人都很重要。做老板、做管理者、做培训人，做长者、做道士、做法师、做父母、做老师等，每一个人没有几把心态的刷子，恐怕不会受人尊重，即使你的技术精湛、功夫一流，甚至成效卓著。就连比尔盖茨这样的世界级大鳄、亚洲雄霸首富地位多年的李嘉诚，也要在心态教练上一鸣惊人。  于是，我们国人就会以偏概全地得出一个片面的结论：心态决定一切！特别是培训人和企业家总喜欢人云亦云如此炮制。请问，心态是（执行）结果吗？如果仅仅是心态好，而技术不好、销售成绩不好、管理机制不好、战略决策不好、分钱文化不好、生产设备不好，能有好的结果吗？显然不能！可见，凡事要成功，都需要诸多因素的相互配合，就像木桶理论一样，水之多少取决于整体的最短板。 正确的理解应该是，你的对象（个人或企业）最缺什么就应该补什么，甚至不惜截长补短。就现实而言，目前国人在心态上确实存在很多问题，而且很多问题是几千年遗留的历史问题，特别是在当今缺乏信仰的与使命的状况下，心态问题就更显突出。我们补心态的方向肯定是正确。 本文所论，不是要驳斥“心态决定一切”，主要是说在这种观念下的心态训练方法形形色色，效果不佳，甚至不好的都是起到了负面作用，需要我们提高警惕。一识时务，二眼未来，三顾国情，最根本的是要帮助扭曲或者错误心态者进行自我心灵拨乱反正，化解内心的冲突，过上快乐的生活！  比如抱怨案例：有一个企业的副总，负责采购和营销，跟老板打拼了12年，按照老板规定（公司制度要求），他可以享受2万元/月的招待报销，但每次不得超过6000元（或者只有先请示并得到老板批准后方可单次超支）。有一次，他陪客户喝酒到深夜4点，出现超支2000块，电话请示老板而未接通。第二天8点准点上班，回公司报销被老板拒了，原因是因为超支。他很想不开，认为自己为了企业喝坏肝喝坏胃，电话不通他无罪，8 点上班不嫌累，月度2万没超费，为什么就不能报销呢？于是，开始了一系列抱怨。对供应商抱怨、对客户抱怨、对财务抱怨、对企业其他高管抱怨、对自己手下员工抱怨。  假设你是管理者、老板、培训导师，你将如何应对？不同的方法导致完全不同的结果，尽管表面可能是一模一样的，暗流涌动的破坏性心态谁会关注得到呢？  一、疯狂鸡血心态调整法 今天能够睡地板，明天就能当老板！能不能成功？能！能不能成为亿万富翁？能！这样的鸡血打多了，个个就成了不切实际、不顾现实的幻想家！  只要功夫深铁杵磨成针！只要你能跟老板磨、磨、磨，迟早他都得给你报销了！ 钱生不带来死不带去，学会舍得、放下，以后会有更多的钱进兜！ 钱财乃身外之物，你的心有多大，钱就会有多少，动脑子想办法！ 钱财可以再挣，生命不能再来，为了2000块伤害了身体不值得！ 只要你有目标、有信念、有精神，就一定能够想到报销的方法！ 别在乎这点钱，你的心有多大，你的胸怀就有多宽广！ 跨越它，你这一小步就像阿姆斯特朗跨上月球的一大步！ 成大事者，从来不会在小事上斤斤计较，着眼大事和长远！等等。  以上说辞确实能够让抱怨者立即安定，但是，一旦他反过神来，还是觉得不行，会有一种被你忽悠、欺骗的感觉。“我的钱怎么办”、“我以后还要不要认真工作、遇事还能不能抱怨”等，不能从根本上解决问题。 二、朝鲜逆来顺受心态法 我们的历朝历代政府都会有一段相对禁锢期，叫你不得不如今天朝鲜民众般逆来顺受，你的心情能平静吗？今天的很多培训者和老板都习惯了用这种低级招数。  抱怨能解决问题吗？ 如果抱怨能解决问题，那当大家遇到问题的时候就抱怨好了！ 老板请你过来是抱怨的吗？ 老板请你过来不是要解决问题的吗？ 没有问题老板请你过来干什么？ 你的问题不好好反省，结果还来抱怨，你不仅不是问题解决专家，简直就是问题制造专家，公司要你有何用？  压制法只适合心甘情愿被你压制的人群，比如孩子听命于父母，但还要看事情。  三、完全西化心态法 执行力是什么？就是不折不扣地执行到位！ 公司有制度在先，你也已经十分清楚地知道，按照国际惯例和职业道德规范要求，你就应该遵守公司的制度，谁违反了制度而产生了相应的成本或损失，就应该由谁来主动承担。西方的企业为什么会那么有效率？日本的企业为什么会那么有执行力？就是对制度的敬畏！所以，你要加强制度学习，凡事都要遵守制度，并带头做遵守制度的楷模！  这个说辞显得比较理性、平和、中性，应该是可以到位了。然而，这里是中国，规矩大于制度、人情大于制度。换言之，一切都是人说了算，人的情感说了算，再大的制度与法律在人情和权力面前都只能悄悄地、怯怯地靠边。你可以鄙视和否认这种说法，但你否认不了现实，比如拉萨的一夫多妻或一妻多夫长期在“少数民族应受尊重”的影子下公然对抗着国家法律之“一夫一妻”制度。  西化的前提是对象本身就是西方人、工作环境就是西方国家，忽略了这两个根本要素谈西化，恐怕只能是竹篮打水，或者是“你制度他国情、你国情他制度”的不同频率的齿轮，永远无法咬合。西方是契约精神，很多时候不需要做这种工作的心态调整，至多需要生活与创业的心态鼓励。  这里的主要原因是，中国人属于直观理性，西方人属于分析理性。中国人还是九分注重情感，西方人比较注重理性。比如，中国人面对xing爱与qing爱的时候，智慧与理性马上就降低，什么法律制度规矩都容易被抛之脑后。也就是说，中国人只有先处理好心情，才能处理好事情。  四、顺水推舟正态思辨法 这是利用顺水推舟、水到渠成、换位思考、尊重人心等工具，进行正能量传递的心态思辨方法，比较符合中国人的特征。 先复习三个小故事。 第一个：英国两个邻居，一个养羊一个养猎犬，猎犬常骚扰羊群甚至咬伤咬死羊。羊主告到法院。法官说“你是希望获得赔偿同时树立一个敌人，还是希望和解赢得一个朋友”?羊主当然选择后者。举措就是挑选三只可爱的羊羔送给邻居三个孩子，孩子如获得至宝，猎犬主人一看孩子如此欣喜，不得不从此拴住猎犬。两家和睦。可见，抱怨和上告都不是好办法。  第二个：有一个员工抱怨公司不升职、不加薪水，准备离开。人力资源部主管不是劝他念及公司老板之恩，而是跟他说“既然想走，就要做些准备，比如跟现在客户搞好关系，把所有资料都掌握于手”。他果真这么做了，过了几个月，结果业绩大大提升，老板主动找他升职加薪了。人力主管问“你怎么还不走啊”？“我不走了，老板又给我升职又给我加薪，而且干好了我还能往上升，我不走了”。可见，你顺着他，他感激你，结果是双赢。当然，跟老板一起做扣很重要，千万别自己玩小聪明而起火。 第三个：一个秀才进京赶考，做了一个梦（雨天穿蓑衣戴斗笠还举了一把伞、家中墙头中了一棵白菜、跟小姨子在一起光溜背靠背睡觉）。请教算命先生：“你别考了回家吧，你的梦是不是说明多此一举、白中、没戏”。秀才不甘心请教房东：“两套雨具说明你有备无患、白菜墙头说明你高中、光溜背靠背说明你翻身的机会来了”。结果秀才真的考了举人第一名。可见，人的坚持与放弃就是一念之差，不同的思辨会带来不同的能量，正能量其实就是人家内心需要的能量，关键看你是不是能够有办法给到人家。平时我们讲滴水之恩当涌泉相报、授人玫瑰手留余香，你拿什么去做玫瑰之水，就看你的思辨技巧了。 工作中，很多人因为迷茫而抱怨，因为自己的内心世界狭窄而抱怨，因为自己想不开而抱怨，但绝大部分抱怨的人是有正面幻想的，只是不知道自己的抱怨恰恰把自己的幻想破灭了。这就要求我们以同理心、同频振，换位到人家的内心深处，先理解，再演绎，让人接受你的“理解”之后而对自己之前的行为而产生崩溃或者颠覆，你就水到渠成了。  回到之前提及的抱怨案例，我的真实处理的方法是这样的（确实是真事）： “你跟谁抱怨了？跟我说说”。 “我跟供应商抱怨了。他们说‘你跟了老板10多年，认真工作，老板太不近人情了，不就多了2000块嘛，总额又没有超过月度2万块’”。 “看来供应商很理解你，支持你。你还跟谁抱怨了？” “我跟客户抱怨了。他们说‘你整天这么奔忙为了企业，不就是突破了2000块嘛，再说你打了电话是他没有接听到，不是你的过错，这钱应该去要’”。 “你整天跟客户泡在一起，所以客户理解你，支持你。你还跟谁抱怨了？” “我跟公司财务抱怨了。财务总监也是安慰我‘按照制度是不能报销，但你也是为了公司，只要不是自己侵贪了，就应该可以报销’”。 “财务也理解你啊，不错，看来你的人缘很不错。你还跟谁抱怨了？” “我跟公司的其他高管也抱怨了。他们几乎都对我表示支持；我还跟我的手下抱怨了，他们几乎异口同声说‘老大，我们以后别再这么努力了，为了公司花的钱都不报销，哪里有天理啊，我们支持你，你去哪里我们就跟着去哪里！’”。 “很好。所以，遇到问题的时候，是不是应该抱怨，从你获得的支持来看，就是这样，否则老板不知道你的功劳和苦劳。如果是我，也可能会像你一样去抱怨”？ “是啊，谢谢你理解。其实，我想，换了谁都咽不下这口气，我又不是为了我自己，完全都是为了公司啊”。 “不瞒你说，哥们，我也做过这样的事情，那是年轻气盛的时候（开始虚构给他听）……，但是，结果恰恰相反，事与愿违。” “你想想，一个个供应商都是在跟公司打交道，你只是一个公司的对接人，而且很多供应商老板都是老板的朋友，他们说的话是真心话吗？他们心在想，过去你是老板的化身，完全可以信赖，现在看来你可能不受重用了，以后你去签字可能就不好使了，还得他们老板跟你的老板确认后才能发货拉” “啊！” “客户认的是产品，是价值，你跟他们有感情，但没有你他们还是要跟公司做生意的。他们奉承你是给你面子，是因为平时吃你喝你，希望以后还能吃你喝你更多，他们在乎你能不能在公司报销吗？”。 “啊！” “公司财务平时对你趾高气扬的报销早就烦透了，因为你做销售不好意思说你。没有听出来他们刚才怎么说的‘只要不是侵贪就可以报销吗’，这言外之意就是早就怀疑你平时报销的比实际花费的要多呢，人家会为你出气？其他高管就更是心里对你嫉恨多时，巴不得你什么时候出点事，他们哄你开心，就是巴不得你再把事情闹大了，最后你自己无法收拾。” “啊！” “你还跟手下抱怨，‘领导叫声苦，员工感觉没有希望！’你想想，你是员工的‘家长’，哪里有家长跟孩子抱怨缺少柴米油盐酱醋茶的时候？那是父母无能啊！本来，他们还想跟着老大奔前程，这样一看，老大已经没有地位了，公司可能不会重用了，继续跟着这样的老大没有希望了，嘴巴说跟着你，心里想的是要尽快找下家离开你罗” “啊！” “我告诉你，天下人混不好的原因之一就是嘴巴多事，往往就多在一句多余的抱怨上，听者嘴巴安慰你，心里在鄙视你，你知道吗？什么叫祸从口出，这就是祸从口出啊！而且话已出口，就覆水难收啊！”  经历了这次，大家说他还会抱怨吗？当然不会，但要修复这种抱怨的后果，恐怕就不是2000块钱这么简单了！当我把这个故事分析给这个公司的员工、以及其他公司的员工之后，听过的人一生都不会大声抱怨了，因为他们知道，抱怨只能给自己带来负面价值！  这个方法不仅用在工作上凑效，就是用在生活、学习上一样凑效。我就曾经利用这个方法把一个很聪明、很有抱负（他的诉求）、就是不想学习的人，通过帮助他实现他的内心诉求而推上了北大（认同他的追求，但是告诉他的唯一方法与路径就是上北大），现在已去美国耶鲁大学留学读硕士了（当初的幼稚鲁莽追求早已化为乌有），他又有了更多更高的追求。 当然，案例法也在此列，就是运用大量前人的、旁人的故事旁征博引，进行类比。事实上，最有效的，不是历史，不是故事，不是别人的案例，最好就是你亲身的经历，更有感染力！